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Führungsstile vs. Führungsrollen

Finden Sie es schwierig, für Ihre Tätigkeit den „richtigen“ Führungsstil herauszufinden? Zweifeln Sie manchmal daran, ob es den überhaupt gibt? Vielleicht hilft es Ihnen dann, eine Ebene tiefer zu gehen und sich anzuschauen, auf welchen Rollen Führungsstile und Führungsverhalten aufbauen. Herzlich Willkommen zu meinem heutigen Blogbeitrag!  

Führungsstile

Eines der ältesten Konzepte, das zur Beschreibung von Führungsverhalten verwendet wurde und noch immer Anwendung findet, ist das der Führungsstile. Führungsstile sind prototyptische Verhaltensmuster für die Bewältigung von Führungsaufgaben, und jeder Stil geht mit einem spezifischen Verständnis von Führung sowie einer spezifischen Haltung gegenüber Mitarbeitern einher. 

Führungsstile im Wandel der Zeit 

Bereits in den 30er und 40er Jahren des letzten Jahrhunderts unterschied Kurt Lewin vier Führungsstile: den autoritären, den kooperativen, den partizipativen und den laissez-faire-Stile. In den folgenden Jahrzehnten wurden vor dem Hintergrund gesellschaftlicher und wirtschaftlicher Veränderungen diverse weitere Modelle konzipiert. Besonders einflussreich war und ist dabei das Full Range of Leadership Model, mit dem Bernard M. Bass und Bruce Aviolo 1991 das Konzept der transformationalen Führung einführten. Es beschreibt einen Führungsstil, der auf Inspiration und Förderung basiert statt auf Delegation und Kontrolle. Viele weitere Stile wurden seitdem formuliert, beispielsweise der coachende, inspirative, agile oder integrative Führungsstil. Und weitere Stile werden sicherlich noch folgen. 

Hilfreich im Führungsalltag? 

Im Rahmen von Führungstrainings werden Führungskräften oft die Vor- und Nachteile der verschiedenen Stile erläutert, und sie werden darauf trainiert, je nach Situation und Charakteristik der Mitarbeiter unterschiedliche Stile zu verwenden. Ziel ist es dabei, den Schulungsteilnehmern zunächst ihren eigenen aktuellen Stil bewusst zu machen. Danach sollen sie in die Lage versetzt werden, verschiedene Stile flexibel anzuwenden.

Während die Reflexion des individuellen Stils sehr sinnvoll und für die weitere Entwicklung der eigenen Führungspersönlichkeit wichtig ist, sind mit einer flexiblen Anwendung von Führungsstilen verschiedene Probleme verbunden. Zum einen lassen sich Stile nicht einfach wechseln, wie Anzüge. Das gelingt vor allem dann nicht, wenn das eigene Auftreten authentisch bleiben soll. Zum anderen bedeutet die Erkenntnis, dass der aktuell praktizierte Stil ungünstig ist, noch nicht, dass auch klar ist, welche Alternative besser geeignet wäre. Und zum Dritten ist anzunehmen, dass sich nur wenige Führungskräfte die Mühe machen, die vielen zur Auswahl stehenden Stile wirklich zu durchdringen und konsequent anzuwenden. Viel wahrscheinlicher hängt die Ausgestaltung eines Führungsstils, z.B. des partizipativen, stärker davon ab, welches intuitive Verständnis eine Führungskraft von Partizipation hat als davon, wie sie Lewin in seinem Modell verstanden wissen wollte. Dann aber ist auch nicht mehr sicher, ob die Wirkung erreicht werden kann, die mit dem partizipativen Stil intendiert wurde.

Die beschriebenen Probleme ändern allerdings nichts am Bedarf vieler Führungskräfte nach einer Orientierungshilfe für gutes und situationsangemessenes Führungshandeln. Was ist also die Alternative? 

Führungsrollen im Competing Values Framework

Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, Führungsrollen statt Führungsstile in den Blick zu nehmen. Dabei beziehen wir uns auf das Competing Values Framework von Robert E. Quinn und die darin formulierten acht Führungsrollen.  

Das Competing Values Framework betrachtet Führung in einem ständigen Spannungsverhältnis widerstreitender Werte: Führungskräfte müssen entscheiden, ob sie sich stärker nach außen orientieren (z.B. auf den Kunden und die Erfüllung seiner Wünsche) oder nach innen (auf die Organisation bzw. die Mitarbeitenden und ihre Bedürfnisse). Und sie müssen sowohl für Flexibilität sorgen (um die Entwicklung der Mitarbeiter zu fördern und Innovationen zu erreichen) als auch für Stabilität (damit ein koordiniertes Vorgehen und eine effiziente Zielerreichung möglich werden). In diesem Spannungsverhältnis lassen sich acht Führungsrollen beschreiben, die jede Führungskraft immer, aber in unterschiedlicher Intensität, bespielen muss. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Rollen und ihre Einbettung in das Framework: 

Führungsrollen

Nutzen von Rollen für die konkrete Führungstätigkeit

Die Rollen beschreiben also bestimmte Funktionen, die immanent zur Führungstätigkeit gehören. Ihre Betrachtung erlaubt es daher Führungskräften, zu reflektieren, wie gut sie mit ihrem aktuellen Verhalten diese Funktionen erfüllen. Das ist hilfreicher, als zu fragen, welchem Stil dieses eigene Verhalten gerade entspricht und ob ein anderer Stil nicht besser wäre. Zudem ist durch die Rolle viel weniger als durch einen Stil festgelegt, wie genau das konkrete Verhalten auszusehen hat. Sie ermöglicht es Führungskräften dadurch besser, die eigenen Stärken und Präferenzen zu nutzen und sich nicht zu verbiegen. 

Wichtig ist zudem: Nicht jede Führungskraft muss sich in jeder Rolle gleichermaßen souverän bewegen können. Es gibt Situationen, in denen Rollen weniger relevant oder bereits kompetent im Team besetzt sind. Andere Rollen werden zukünftig vielleicht wichtiger. Daher ist es auch nicht erstrebenswert, in jeder Rolle eine möglichst perfekte Kompetenz zu zeigen. Vielmehr geht es darum, den für die jeweilige Situation passenden Rollenmix und die besonderen Wechselwirkungen im Team zu beachten. 

An dieser Stelle ein kleiner Marketing-Block: Bei compleneo Consulting nutzen wir das Modell von Quinn regelmäßig im Coaching und für die Beratung von Führungskräften und Teams und sind damit sehr zufrieden (und, soweit wir wissen, unsere Kunden auch! 😉). Aus diesem Grund haben wir mit NEOlize® ein 360°-Feedbackinstrument entwickelt, mit dem wir systematisch den Erfüllungsgrad aller Rollen aus Selbst- und Fremdsicht auswerten können. Wir freuen uns natürlich über Interesse und geben gern detailliertere Auskunft.

Unabhängig davon freuen wir uns aber auch über Gedanken und Austausch zum Modell von Quinn und zur Nützlichkeit des Competing Values Framework für Führungskräfte und in der Führungskräfteentwicklung!  

 

 

 

 

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